05. Barreras a la Planificación

Pese a los esfuerzos por acercarse al modelo ideal de organción que propicia la Planificación de la Cadena de Suministro, los negocios deberán ser capaces de superar algunas barreras, como las siguientes, propuestas.

1. Desajustes a nivel de Organización e intereses.

 Para la fundadora de Supply Chain Insights, la primera cuestión a resolver es la barrera de la organiza- ción funcional. Cuando existen conflictos internos de este tipo es necesario un rediseño de métricas que impulse la alineación.

2. Percecpión simplificada del Supply Chain.

 La falta de comprensión de la cadena de suministro como un sistema complejo dificulta la visión global y pone límites a la interconexión de los componentes de la cadena a obstruir las relaciones no lineales. Una nueva estructura debe instaurarse, junto con las mejoras que se crean necesarias, y ello debe inte- grarse en la estrategia de operaciones.

3. Divisiones entre operaciones y ventas.

 Su autonomía, desconexión y falta de alineación complica enormemente la capacidad de adaptación del negocio a las exigencias del mercado y supone un lastre para la velocidad de respuesta que requiere la demanda.

4. Inexistencia de un balance adecuado.

 La falta de equilibrio organizacional que se deja notar en los procesos impide el ahorro de costes y mini-

miza la eficiencia. La mejora pasa por la comunicación, en primer lugar.

5. Estrategia y ejecución desligadas.

 Los enfoques tradicionales no aúnan planificación y ejecución, dejando ambas avanzar por caminos separados. Ambos procesos deben confluir y mantener esa unión en el tiempo para que los resultados de negocio se vean beneficiados de los aciertos en los planes de la cadena de suministro.

 A ellas habría que añadir las relacionadas con la gestión de recursos en una organización global y la transformación de los datos en conocimiento en tiempo real. La planificación de la cadena de sumi- nistro debe, para superarlas todas, darse con vocación competitiva y buscar mejores previsiones y más colaboración. Preferiblemente también se apoyará en la creciente integración de funciones cruzadas, apostando por la flexibilidad en todo el ciclo de vida del producto.

A medida que lo vaya consiguiendo se producirán cambios y se obrará la transformación deseada, que comenzará por iteraciones más frecuentes de los ciclos de planificación, ajustes cada vez menores y minimización de las interrupciones.

Herramientas adecuadas, profesionales altamente cualificados y una gestión consciente que promueva oportunidades de formación, de desarrollo profesional y de promoción; conseguirán articular la integración estratégica de la función de planificación, para apuntar hacia el éxito sin detener un ritmo constante que gira en tempo real.